MAKALAH MANAJEMEN BISNIS “PENGORGANISASIAN”

MAKALAH MANAJEMEN BISNIS

“PENGORGANISASIAN”

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS NUSA CENDANA

KUPANG

2012

KATA PENGANTAR

 

Puji dan syukur kami haturkan ke hadirat Tuhan yang Maha Esa karena rahmat dan pertolongannya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Dalam makalah ini kami akan membahas tentang “ PENGORGANISASIAN ”.  Semoga dengan adanya makalah ini bisa membantu teman-teman.

Adapun yang menjadi tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas Manajemen Bisnis yang di berikan kepada mahasiswa.

Dalam penulisan makalah ini, kami banyak mengacu pada karya-karya tulis orang lain. Oleh karena itu kami sangat menghormati dan menghargai pikiran-pikiran penulis lain, yang menjadi sumber acuan dalam penulisan makalah ini.

Kami menyadari bahwa isi dan uraian makalah ini masih jauh dari sempurna. Karenanya penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak untuk penyempurnaan makalah ini.

Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu saya dalam pembuatan makalah ini.

Kiranya karya tulis ini dapat bermanfaat dalam upaya menambah wawasan pengetahuan maupun teori Manajemen Bisnis bagi para pembaca.

Kupang,     Oktober  2012

BAB I

PENDAHULUAN

1.      LATAR BELAKANG.

Istilah organisasi berasal dari istilah orgnanum, yang berarti alat, bagian atau komponen-komponen. Didalam pendekatan manajemen, istilah organisasi mempunyai dua arti umum. Arti pertama mengacu pada suatu lembaga (institusi) atau kelompok fungsional. Arti kedua mengacu pada proses pengorganisasian, yaitu cara pengaturan pekerjaan dan pengalokasian pekerjaan diantara anggota organisai, sehingga organisasi diharapkan melaksanakan fungsi penting untuk membantu ketidakmampuan anggota sebagai individu dalam rangka mencapai tujuan yang sulit atau bahkan tidak mungkin dicapai sendiri.

Langkah-langka dimulai dengan menguraikan seluruh pekerjaan organisasi, dilanjutkan dengan mendistribusikannya kepada seluruh anggota dan menentukan cara-cara agar kerjasama antar anggota organisasi dapat harmonis. Pekerjaan ini perlu mengacu kepada asas-asas organisasi yang sudah diterima umum, sehingga pelaksanaannya dapat efektif dan efisien.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian

Pengorganisasian didefenisikan sebagai proses penciptaan struktur organisasi. proses ini penting dan digunakan untuk banyak tujuan. Tantangan bagi para manajer adalah merancang struktur organisasi yang memungkinkan para karyawan mengerjakan pekerjaan mereka secara efektif dan efisien. Tujuan pengorganisasian meliputi:

1.      Membagi pekerjaan yang harus dilakukan kesejumlah departemen dan pekerjaan tertentu.

2.      Membagi-bagi tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan masing-masing pekerjaan.

3.      Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasi.

4.      Mengelompokan sejumlah pekerjaan kesejumlah unit.

5.      Membangun hubungan diantara individu, kelompok dan departemen.

6.      Menetapkan sejumlah garis wewenang formal.

7.      Mengalokasikan dan menggunakan secara efektif sumber daya organisasi.

Selain itu ada yang menyatakan bahwa ada tiga ciri organisasi, yaitu:

1.      Adanya sejumlah orang

2.      Ada kerjasama diantara orang-orang tersebut

3.      Kerjasama didasarkan atas hak, kewajiban dan tanggung jawab masing-masing orang untuk mencapai tujuan bersama.

Bila dikombinasikan ketiga pendapat tersebut maka dapat dirumuskan bahwa organisasi adalah suatu badan atau suatu bagan (struktur organisasi) yaitu suatu sistem kerjasama sejumlah orang untuk mencapai tujuan bersama. Pengorganisasian adalah fungsi manajemen berupa berbagai kegiatan menyusun sistem kerjasama sejumlah orang dalam usaha merealisasi tujuan bersama. Dengan kata lain, pengorganisasian adalah proses menyusun sistem bagaimana sejumlah orang dalam bentuk suatu struktur organisasi sehingga masing-masing unsur berusaha mencapai tujuan bersama.

B.     Proses Pengorganisasian

Ketika para manajer menyusun atau mengubah struktur organisasi, mereka terlibat dalam desain organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan yang mengenai enam unsur penting, yaitu :

1.      Spesialisasi kerja.

Spesialisasi kerja merupakan tingkat dimana tugas dalam sebuah organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang berbeda; juga dikenal sebagai divisi pekerja. Inti dari pekerjaan spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekrjaan tidak dikerjakan oleh satu orang tetapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan individual dispesialisasikan untuk melakukan sebagian aktivitas pekerjaan.

2.      Departementalisasi.

Departementalisasi merupakan dasar yang digunakan untuk mengelompokan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup. Setiap organisasi ekan mengelompokan berbagai kegiatan kerja. Ada lima bentuk umum departemantalisasi, yaitu:

a.       Departementalisasi fungsional mengelompokan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Pendekatan ini dapat digunakan dalam semua jenis organisasi, walaupun fungsi-fungsunya berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi.

b.      Departementalisasi produk. Mengelompokan pekerjaan berdasarkan lini produk. Dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama ditempatkan dibawah wewenang manajer yang ahli dalam bidang ini dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus dilakukan terhadap lini produk itu.

c.       Departementalisasi geografis. Mengelompokan pekerjaan berdasarkan wilayah atau geografi, seperti wilayah selatan, tengah atau barat, bagi organisasi yang beroperasi hanya di suatu negara atau bagi perusahaan global.

d.      Departementalisasi proses. Mengelompokan pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan. Dalam pendekatan ini, kegiatan kerja mengikuti arus pemrosesan alami produk atau bahkan pelanggan.

e.       Departementalisasi pelanggan. Mengelompokan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing yang dapat sangat baik dipenuhi dengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan itu.

Organisasi-organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau semua bentuk departementalisasi itu. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar di Jepang mengorganisasi tiap-tiap divisinya menurut lini fungsional, mengorganisasi unit-unit pabrikasinya menurut proses, unit-unit penjualannya menurut wilayah geografis, wilayah penjualan menjadi empat pengelompokan pelanggan.

1.      Rantai komando.

Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu melakukannya. Untuk mempermudah koordinasi dan pengambilan keputusan, para manajer organisasi menjadi bagian dari rantai komando itu dan dianugerahi dengan kadar wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu para manajer mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan, para karyawan tersebut menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang dibebankan. Kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja yang dibebankan disebut dengan tanggung jawab. Akhirnya, prinsip kesatuan komando merupakan prinsip manajemen yang menyatakan bahwa tiap-tiap orang harus melapor kesatu manajer saja.

2.      Rentang kendali. Rentang kendali itu penting karena hingga derajat tertentu rentang kendali menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang dimiliki organisasi.

3.      Sentralisasi dan desentralisasi. Dalam sejumlah organisasi tertentu, para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk mereka. Sentralisasi melukiskan sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi. apabila manajemen puncak mengambil keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat bawah, maka organisasi itu terdesentralisasi. Sebaliknya, semakin banyak karyawan tingkatan bawah yang memberikan masukan atau betul-betul mengambil keputusan, maka organisasi itu makin terdesentralisasi.

4.      Formalisasi. Mengacu padasejauh mana pekerjaan didalam organisasi itu terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur. Jika pekerjaan sangat diformalisasi, maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai keleluasaan minimum atas apa yang harus dilakukan, kapan pekerjaan tersebut harus diselesaikan, dan bagaimana harus melakukannya.

Menurut prosesnya, pengorganisasian perusahaan terdiri dari lima tahap, yaitu :

1.      Mengkaitkan tujuan kepada proses pengorganisasian. Tujuan perusahaan memengaruhi pengorganisasian dan hasil akhirnya adalah suatu susunan organisasi atau struktur organisasi. untuk mencapai suatu tujuan, diperlukan berbagai aktivitas. Tujuan perusahaan mungkin tetap semenjak perusahaan didirikan. Misalnya perusahaan terus mengejar keuntungan dengan menggunakan orang dan sumber daya yang lain. Tetapi pada proses kegiatan perusahaan lebih lanjut, ada kemungkinan diciptakan aktivitas baru, departemen baru atau pegawai lama diberi tambahan tugas sehingga hubungan-hubingan baru antar pegawai  perlu diciptakan. Dengan demikian tujuan organisasi harus selalu dikaitkan dalam proses pengorganisasian baik pada permulaan maupun setelah perusahaan sudah berjalan.

2.      Mengidentifikasi berbagai alternatif aktivitas. Untuk mencapai suatu tujuan, tentu ada sejumlah aktivitas yang harus dilakukan. Aktivitas-aktivitas tersebut diidentifikasi dan diinventarisasi. Bagi perusahaan yang sedang berjalan, adanya program-program khusus, membutuhkan reorganisasi sementara pada perusahaan atau  pada suatu departemen. Setelah manajer mengetahui berbagai aktivitas yang akan dilakukan, berarti sudah dapat mengklasifikasikan dan mengelompokkan aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang sudah ditentukan.

3.      Mengklasifikasi dan mengelompokkan berbagai aktivitas. Langkah ini terdiri dari 3 tahap, yaitu:

a.       meneliti setiap aktivitas yang diidentifikasi untuk menetapkan sifat-sifat umumnya.

b.      mengelompokkan berbagai aktivitas kedalam bidang-bidang tertentu.

c.       membuat departemen dasar untuk kelak menyusun struktur organisasi.

Dalam praktek, kedua tahap pertama terjadi secara simultan, penjualan, periklanan, pengiriman, penggudangan dapat dikaitkan kepada aktivitas pemasaran. Setelah tugas-tugas diklasifikasi dan dikelompokkan kedalam unit kerja yang berkaitan maka tahap ketiga adalah departementalisasi. Departementalisasi dilakukan atas berbagai dasar seperti: fungsi, geografis, teritorial, langganan, lini produksi.

4.      Memberi tugas dan mendelegasikan kekuasaan yang tepat. Langkah ini merupakan langkah kritis, sebab tidak mudah menetapkan tipe dan jumlah kekuasaan yang tepat, misalnya betapa banyak kekuasaan yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan tugas tertentu.

5.      Menggambarkan suatu struktur organisasi. Langkah ini membuat keseluruhan bagian-bagian bersatu padu. Secara vertikal, struktur organisasi membuat hirarki yang menunjukan siapa yang berwenang pada setiap tugas, pada setiap bidang dan pada organisasi sebagai keseluruhan. Tingkat-tingkat manajemen ditunjukkan dari bawah sampai ke atas pada struktur organisasi. tingkat-tingkat tersebut menciptakan rantai komando, atau tingkat-tingkat hirarki pengambilan keputusan didalam perusahaan.

C.    Struktur Organisasi

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menjelaskan pembagian aktivitas kerja, serta memperhatikan hubungan fungsi dan aktivitas sampai batas-batas tertentu

Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:

1.      Strategi organisasi untuk mecapai tujuannya.

2.      Teknologi yang digunakan.

3.      Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

4.      Ukuran organisasi

Ada bukti yang sangat kuat bahwa ukuran organisasi sangat mempengaruhi strukturnya. Misalnya, organisasi-organisasi besar yang lazimnya mempekerjakan 2000 karyawan atau lebih cenderung mempunyai banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, dan peraturan serta tatanan dibandingkan organisasi kecil.

Namun hubungan itu tidak bersifat liner. Sebaliknya, ukuran mempengaruhi struktur dengan laju yang semakin menurun, yakni dampak ukuran menjadi semakin kecil sewaktu organisasi itu berkembang. Karena pada pokoknya, begitu memiliki sekitar 2000 karyawan, organisasi itu sudah cukup mekanistis. Penambahan 500 karyawan tidak akan banyak berpengaruh. Sebaliknya menambahkan 500 karyawan ke organisasi hanya akan mempunyai 300 anggota yang akan cenderung menimbulkan pergeseran ke arah struktur yang lebih mekanistis.

D.    Keputusan Desain Organisasi.

Organisasi tidak semuanya terstruktur dengan cara yang sama persis. Perusahaan dengan 30 karyawan tidak akan tampak serupa dengan perusahaan yang mempunyai 3000 karyawan. Tetapi bahkan organisasi-organisasi yang nyaris sama ukurannya tidak dengan sendirinya memiliki struktur yang sama. Apa yang cocok bagi satu organisasi mungkin tidak cocok bagi yang lain. Keputusan itu tergantung pada sejumlah faktor kontingensi tertentu. Ada dua model desain organisasi yaitu organisasi mekanistik dan organik.

Organisasi mekanistik adalah struktur yang dikendalikan secara kaku dan ketat. Struktur ini dicirikan oleh tingginya spesialisasi, departementalisasi yang kaku, sempitnya rentang kendali, tingginya formalisasi, terbatasnya jaringan informasi dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh karyawan tingkat rendah.

Struktur organisasi jenis mekanistis cenderung menjadi mesin efisiensi, yang dilumasi dengan baik oleh peraturan, tatanan, tugas yang terstandarisasi, dan kendali yang sejenis. Desain organisasi itu berusaha meminimalkan dampak berbeda-bedanya kepribadian, pertimbangan, dan ambiguitas karena sifat-sifat manusiawi itu dianggap tidak efisien dan tidak konsisten. Meskipun tidak ada bentuk murni organisasi mekanistis dalam dunia nyata, hampir semua perusahaan besar dan badan pemerintahan cenderung memiliki banyak atau sekurang-kurangnya beberapa ciri mekanistik ini.

Berbeda dengan organisasi organis, yang merupakan struktur yang amat fleksibel dan mudah diubah sementara organisasi mekanistis merupakan struktur yang kaku dan stabil. Bukannya mempunyai peraturan dan pekerjaan yang terstandarisasi, organisasi organis memiliki fleksibilitas yang memungkinkan organisasi itu berubah dengan cepat sesuai dengan tuntutan. Organisasi organis memiliki pembagian kerja, tetapi pekerjaan yang dilakukan orang-orang itu tidak distandarisasi. Para karyawan amat terlatih dan diberdayakan supaya mampu menangani berbagai masalah dan pekerjaan yang sangat berbeda-beda, dan struktur organis tersebut sering menggunakan tim karyawan. Para karyawan dalam organisasi jenis ini memerlukan peraturan formal yang minimal dan sedikit pengawasan langsung. Pelatihan dan keterampilan mereka yang tinggi serta dukungan yang diberikan oleh para anggota tim lain membuat formalisasi maupun kendali manajerial yang ketat menjadi tidak perlu.

Struktur organisasi harus membantu pencapaian sasaran. Karena sasaran dipengaruhi oleh strategi organisasi, masuk akal bahwa strategi  dan struktur itu harus erat berkaitan. Lebih spesifik lagi, struktur harus mengikuti strategi. Jika para manajer secara berarti mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat menampung dan mendukung perubahan itu.

Alfred Chandler yang pertama-tama meneliti kaitan strategi-struktur itu. Ia mempelajari beberapa perusahaan besar Amerika Serikat dan menyimpulkan bahwa perubahan strategi korporasi mengakibatkan perubahan struktur organisasi. Chandler menemukan bahwa struktur organisasi-organisasi tersebut lazimnya mulai dengan produk atau lini produk tunggal yang hanya membutuhkan bentuk organisasi yang sederhana atau longgar. Akan tetapi, sewaktu organisasi-organisasi itu tumbuh, strategi mereka menjadi lebih ambisius dan canggih serta struktur tersebut berubah supaya mampu mendukung strategi yang dipilih itu.

Kebanyakan kerangka kerja strategi saat ini berfokus pada tiga dimensi, yaitu :

a.       inovasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk mengejar inovasi yang berarti dan unik.

b.      minimalisasi biaya, yang mencerminkan usaha organisasi untuk melakukan pengendalian biaya secara ketat.

c.       imitasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk meminimalkan peluang laba dengan meniru para pemimpin pasar.

Desain organisasi yang umum.

Dalam membuat keputusan desain organisasi, para manajer mempunyai sejumlah desain struktural umum yang bisa dipilih.

1.      Desain organisasi tradisional. Dalam merancang struktur untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi secara efektif dan efisien, para manajer dapat memilih untuk mengikuti desain yang lebih tradisional. Struktur sederhana. Kebanyakan organisasi berawal sebagai usaha wirausaha dengan struktur sederhana yang terdiri atas para pemilik dan para karyawan. Struktur sederhana adalah desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang kendali luas, wewenang terpusat, dan formalisasi rendah. Struktur model ini kebanyakan digunakan oleh pengusaha kecil, dimana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Kelemahan dari struktur sederhana yaitu tidak memadai ketika organisasi berkembang; ketergantungan pada satu orang adalah beresiko. Kelebihannya yaitu cepat, fleksibel, murah biaya pemeliharaannya, pertanggungjawabannya jelas.  Struktur fungsional. Adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait kedalam satu kelompok. Kelemahan dari struktur fungsional adalah mengejar tujuan fungsional dapat menyebabkan para manajer kehilangan pandangan tentang apa yang terbaik bagi keseluruhan organisasi; spesialis fungsional menjadi terkucil dan sedikit memahami tentang apa yang dilakukan unit lainnya. Sedangkan kelebihannya yaitu keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi dan karyawan dikelompokkan dengan yang lain yang mempunyai tugas yang serupa.  Struktur divisional. Merupakan struktur organisasi yang  terdiri atas sejumlah unit atau divisi yang terpisah. Dalam desain ini, tiap unit mempunyai otonom yang relatif terbatas, dengan manajer divisi yang bertanggung jawab atas kinerja dan mempunyai wewenang stratejik dan operasional atas unitnya. Kekuatan dari struktur ini yaitu, berfokus pada hasil. Para manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produk dan jasa mereka. Sedangkan kelemahannya yaitu, kegiatan dan sumber daya yang rangkap meningkatkan biaya dan mengurangi efisiensi.

2.      Desain organisasi kontemporer. Para manajer dalam organisasi kontemporer sering melihat bahwa desain hierarki tradisional itu sering tidak memadai karena lingkungan yang semakin dinamis dan rumit yang mereka hadapi. Sebagai jawaban atas permintaan pasar untuk menjadi ramping, fleksibel dan inovatif, para manajer menemukan cara kreatif untuk menyusun struktur dan mengorganisasi pekerjaan dan untuk membuat organisasi mereka lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan, karyawan dan anggota organisasi lainnya. Berikut ini merupakan beberapa konsep desain organisasi yang lebih kontemporer: struktur berbasis tim. Merupakan struktur organisasi dimana keseluruhan organisasi tersusun oleh sejumlah kelompok kerja atau tim. Keuntungannya yaitu karyawan lebih dilibatkan dan mempunyai wewenang. Namun kerugiannya yaitu tidak adanya rantai komando yang jelas. Struktur proyek-matrik. Matriks adalah struktur yang menugaskan para spesialis dari bidang fungsional yang berbeda untuk bekerja pada proyek lain tapi kembali pada wilayah mereka lagi ketika proyek itu sudah selesai. Proyek adalah struktur dimana karyawan terus bekerja pada proyek. Ketika satu proyek selesai, karyawan berpindah ke proyek selanjutnya. Keuntungan dari struktur proyek-matriks yaitu desain yang luwes dan lancar yang dapat menanggapi perubahan lingkungan. Namun kerugiannya, rumit untuk menugaskan orang ke proyek, konflik tugas dan kepribadian. Struktur tanpa batas. Merupakan organisasi yang desainnya tidak didefenisikan atau terbatas pada batas-batas horisontal, vertikal atau eksternal, termasuk jenis organisasi virtual, jaringan dan modular. Kerugian dari struktur ini yaitu kurangnya kendali dan kesulitan dalam komunikasi. Namun keuntungannya sangat fleksible dan responsif serta menarik bakat dimanapun struktur ini ditemukan. Struktur organisasi pembelajar.  Merupakan sebuah struktur yang mendukung kapasitas organisasi untuk secara terus menerus beradaptasi dan berubah. Keuntungannya, para karyawan secara terus-menerus berbagi dan menerapkan pengetahuann; kemampuan untuk belajar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun kerugiannya yaitu, meminta para karyawan untuk berbagi apa yang mereka tau dapat menjadi hal yang sulit selain itu konflik kerja sama akan muncul.

BAB III

PENUTUP

1.      Kesimpulan

Pengorganisasian ialah fungsi manajer untuk menyusun sumber daya manusia dan sumber daya materi untuk melaksanakan perencanaan yang dibuatnya. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mengkoordinasikan upaya semua bagian perusahaan. Pengorganisasian menyusun struktur orang yang terlibat dalam perusahaan jabatan, bagian dan aktivitas.

DAFTAR PUSTAKA

Manullang. Pengantar Bisnis. Yogyakarta: UGM Press. 2002

Stephen P. Robbins/ Marry Coulter. 2009. MANAJEMEN Edisi Ke Delapan. Jakarta:

Honey Handokcho

Daft L. Richard, Era Baru Manajemen, Buku 1 Edisi 9, Penerbit Salemba Empat